Журнал «Управление персоналом», № 11/2026 (скачать pdf)

Стратегические сессии прочно вошли в обиход российских компаний как один из самых полезных инструментов организационного развития. Но несмотря на то, что за последние 30 лет накоплен огромный опыт их проведения, этот формат остается одним из самых сложных в реализации. Казалось бы, методика простая: «собрать топ-команду, оценить внешние и внутренние возможности и угрозы, поставить долгосрочные цели по SMART, наметить способ их достижения, создать план внедрения». Но большинство реальных сессий редко когда проводятся в таком типовом виде. Каждая стратегическая сессия – уникальна, потому что, в отличие от тренинга, она основана не на универсальной модели, а на ожиданиях конкретного заказчика. И именно в работе с заказчиком кроются основные сложности в подготовке и проведении стратегической сессии.

Проиллюстрирую суть этих сложностей на примере: представьте, что вы подъезжаете на такси к своему дому и просите водителя свернуть напротив крайнего подъезда. Водитель говорит «понял», но при этом сворачивает напротив ближайшего первого подъезда, тогда как вам нужен последний дальний подъезд. Вы уже хотите сделать ему замечание, но тут понимаете, что сами его запутали, сказав «крайний», но не уточнив с какого конца дома. Ну и водитель тоже «хорош» — не переспросил, а по умолчанию выбрал тот вариант, который ему удобнее… Всем нам знакома эта ситуация, когда мы поддаемся «иллюзии понятности» — вроде говорим с человеком про одно и то же, но в итоге оказывается, что мы имеем в виду разное.

При работе с заказчиками стратегической сессии часто срабатывает именно эта иллюзия: ведущий (или организатор) руководствуется своим богатым опытом и стереотипами относительно проведения стратегических сессий, а заказчик исходит из допущения, что его ситуация и так понятна без дополнительных объяснений и что ведущий сам подберет из своего арсенала именно тот вариант сессии, который отвечает его ожиданиям. Но если при этом не прояснить ряд ключевых моментов, велик риск повторить ситуацию «пассажир дает нечеткие вводные, а водитель не уточняет и в итоге везет не туда». Только ведущему сессии гораздо сложнее перестроить работу «на ходу», чем водителю развернуться и доехать до другого подъезда. Именно поэтому важно уметь прояснять ожидания заказчика и выстраивать уникальную сессию именно под его запрос, а не под свое представление об успешной сессии.

В данной статье я раскрою логику диалога с заказчиком, которой придерживаюсь в своей практике, чтобы быстро и корректно снять запрос и избежать типичных ошибок в подготовке и проведении сессии. Этот подход одинаково применим как для внешних консультантов, так и для HR, снимающих запрос с топ-менеджера и ставящих задачу внешнему исполнителю.

Итак, предположим, что мы хорошо подготовились к встрече с заказчиком – изучили бизнес компании, погрузились в контекст текущей ситуации, поняли основные вызовы. Какие вопросы следует обсудить с заказчиком, чтобы понять его ожидания непосредственно от стратегической сессии?

1: С каким уровнем стратегии будем работать на сессии? 

Может быть три уровня стратегии:

• «Портфельная» – в каких направлениях развиваем бизнес, каков состав продуктов, в каких клиентских сегментах работаем. 
• «Конкурентная» – как обеспечиваем свое преимущество на рынке.
• «Функциональная» – как настраиваем «внутреннюю кухню», чтобы ответить на внешние вызовы. 

Понимание уровня стратегии помогает правильно сбалансировать на сессии работу над вопросами «Что делать» (портфельная) и «Как делать» (конкурентная, функциональная). 

Также это понимание позволяет корректно сформировать состав участников: вряд ли стоит привлекать акционеров к формированию функциональных стратегий, и наоборот – руководителей среднего звена к выработке решений о продуктовом портфеле (если только они не являются глубокими экспертами в теме). 

Полезно соотносить уровень решаемых вопросов и возможности участников повлиять на них. Например, топ-команды дочерних обществ часто сталкиваются на сессиях с тем, что все рычаги влияния на ситуацию находятся в Управляющей компании и тогда вместо выработки решений у них получается только «плач Ярославны». Чтобы предупредить такую ситуацию, нужно либо пригласить на сессию представителей УК, либо взять в работу вопросы, находящиеся в зоне прямого влияния участников из ДО.   

2: Для чего проводим сессию: выработать решение или вовлечь команду?

Эта развилка определяет ход и результаты сессии. Возможны две основные цели проведения сессий: 

• «Для выработки решений» — если заказчику не хватает идей и вариантов решений. Акцент в этом случае делается на экспертный анализ ситуации и мозговой штурм. Результат – набор решений для дальнейшей проработки, а также поддержка этих решений топ-командой.  
• «Для вовлечения команды в уже принятые решения» — если решения уже есть, но у сотрудников недостаточно готовности их реализовывать. В этом случае больше используются информирующие и дискуссионные форматы, а состав участников более массовый. Результат – готовность сотрудников к новым инициативам.  

Эти две цели – как два полюса, между которыми могут находиться промежуточные варианты, но всегда важно понимать, к какому из полюсов мы ближе и какой результат для нас более важен – «новые идеи», или «сотрудники, готовые их реализовывать». Фокус на одной из этих целей задает сквозную логику сессии и требования к результату, поэтому определиться с этой развилкой необходимо в первую очередь. 

Также, помимо основных целей, полезно обсудить с заказчиком и его дополнительные цели на сессию. Например, это может быть выявление управленческого потенциала новых руководителей, тестирование реакции сотрудников на новые инициативы и т.д. Эти цели могут напрямую не озвучиваться, но они важны не менее основных, ведь по их достижению будет оцениваться успешность всей сессии.  

3: Каким должно быть целевое видение, которое сформируют участники?

Любая стратегическая сессия предполагает работу с будущим компании, а значит основной продукт сессии – это «образ будущего», или «целевое видение». Поэтому важно понять ожидания заказчика – каким параметрам должно отвечать целевое видение, которое сформируют участники сессии? На первый взгляд, ответ очевиден – видение должно быть сформировано в соответствии со SMART — критериями и включать как минимум: конкретный результат, определенный во времени, однозначные числовые метрики его оценки, понимание за счет чего этот результат будет достигнут. Но, чем выше уровень стратегического планирования, тем меньше энтузиазма вызывает у заказчиков предложение «сформировать целевое видение по SMART». Ведь работая с внешней средой, топ-менеджеры как никто другой в компании понимают ее волатильность и принципиальную невозможность «отсмартовать» долгосрочное целевое видение. Поэтому, при обсуждении ожиданий от целевого видения не стоит зацикливаться на смарт-критериях, а лучше предложить более гибкие варианты образа будущего, например:

• Ключевые сценарии и развилки по ним.
• Диапазоны целевых значений.
• Приоритизация инициатив и решение – где фокусируем ресурсы, а от чего отказываемся.  
• Определение ключевых принципов работы с клиентами. 
• Критерии оценки достижения целевого результата и т.д. 

При определении требований к целевому видению полезно руководствоваться принципом: чем более волатильна внешняя среда и чем больше в ней неподконтрольных нам переменных, тем шире диапазон и вариативность целевого видения. Не стоит во что бы то ни стало стремиться к однозначным числовым параметрам и срокам. Ведь хорошее целевое видение – это не столько конкретная точка на карте, сколько стрелка компаса, указывающая всей команде общее направление движения.   

Заранее определив с заказчиком требования к «целевому видению», на сессии мы сможем поставить участникам конкретную задачу по его выработке и использовать время и интеллектуальный ресурс команды с максимальной пользой. 

4: Какой должен быть подход к принятию решений? 

Для успеха сессии недостаточно просто выработать оптимальное решение, важно еще и утвердить его. В каждой компании сложился свой подход к принятию и утверждению решений, а значит при подготовке к сессии полезно выяснить: 

• В какой культуре действует топ-команда: сила, правила, результат, согласие? 
• Как принимаются решения – единолично или командно? 

Такие «тонкие настройки» напрямую определяют формат работы на сессии – как распределить роли, в какой последовательности дать выступления, какие лучше использовать механики выбора из альтернатив. 

Также культурный аспект содержит коммуникативные риски, которые полезно заранее подсветить. Например, если новый директор пришел из демократичной среды, а вся остальная топ-команда привыкла к авторитарному стилю – желаемого диалога на сессии не случится. Или более сложный случай – когда у первого лица сложился директивный стиль руководства, но в то же время он требует от участников открыто высказывать свое мнение. Понятно, что в таком случае участники будут лишь имитировать активность, стараясь «не подставиться».  

Часто работа буксует, когда в ходе сессии выявляются разные позиции по одному и тому же вопросу, и требуемое решение дипломатично «подвешивается», что позволяет обойти острые углы, но обнуляет ценность сессии. Для таких случаев полезно заранее довести до участников порядок принятия решения в спорных ситуациях: за кем последнее слово, в каком случае решения «паркуются», какова процедура выбора из альтернатив. 

5: Какие предметные результаты нужны по итогам сессии и как построить с ними дальнейшую работу?  

Всем участникам стратегической сессии полезно понимать, что ее итог – это всегда набросок, проект решения. А значит от команды потребуется дальнейшая самостоятельная доработка полученных результатов, уже за рамками сессии. И в этой ситуации есть несколько рисков для исполнения принятых решений: 

• Размытая ответственность за выполнение мероприятий.
• Неясность дальнейших шагов в связи с нечеткими и разнокалиберными наработками сессии.  
• Потеря импульса в связи с возвратом участников в текучку.

Чтобы снизить эти риски, на старте полезно как можно конкретнее описать артефакты, которые заказчик ожидает получить на выходе – например, список идей, сценарии развития ситуации, перечень вопросов на проработку в группах, список лидеров инициатив и мероприятий со сроками и т.д. Часто для заказчика вопрос про артефакты — неожиданный, но он как раз помогает «докрутить» ожидания — что будет считаться хорошим итогом сессии в терминах результата.  

Кроме того, когда я обсуждаю запрос на сессию, то всегда предлагаю сразу «застолбить» через 2-3 месяца отдельную встречу ключевых участников сессии по мониторингу выполнения принятых решений, а еще лучше – сделать такую встречу регулярной, пока принятые решения не прижились. Наличие контрольных точек тонизирует и заказчика, и рабочие группы, настраивает всю команду на игру «в долгую». Помните, что работа по выработке эффективной стратегии не заканчивается сессией, а начинается с нее.  

Рассмотрим пример: 

Вы готовите проведение стратегической сессии для металлургического комбината полного цикла. Основной продукт – базовый прокат (листы, рулоны, арматура, балки) плюс собственная энергетика. Комбинат встроен в промышленный холдинг, где управляющая компания (УК) задает инвестиционную программу и согласует целевые КПЭ.

В последнее время сбыт комбината «уперся в потолок», есть тенденция к снижению маржи, а расчеты показывают, что вложения в новые мощности не «отобьются». Если в течение 3-х лет ситуация не будет выправлена, предприятие могут перевести в статус цеха и отдать под управление другого актива в составе Холдинга. 

Заказчик на сессию – исполнительный директор комбината. Он перешел на эту должность недавно из УК, где руководил дирекцией по бизнес-трансформации. Ниже приведены его ответы на 5 вопросов и соответствующие рекомендации по организации сессии: 

Итак, предложенный в этой статье подход позволяет организатору сессии: за минимальное время понять специфику задачи и требования к результатам сессии; сформировать у заказчика адекватные ожидания от сессии; подтвердить статус стратегического партнера бизнеса.