«Системный подход» к рассмотрению функции T&D предполагает, что мы видим ее в масштабе всей компании и в динамике ее развития. В масштабе компании можно выделить уровни систем и рассматривать интересующую нас функцию в связке «система-надсистема», где каждый последующий уровень является надсистемой для предыдущего. С этой точки зрения функция «обучения и развития» реализуется на базе «Корпоративной системы обучения и развития» (КСОР). Надсистемой для КСОР является «Система управления персоналом», надсистемой для которой, в свою очередь, является система, обслуживающая ключевой бизнес-процесс. Эта система задает конечную цель деятельности на всех уровнях компании.

Глядя на организацию в динамике, мы видим, что ее развитие предполагает взаимную интеграцию систем, когда системы разного уровня «работают» на задачи друг друга. Интеграция проявляется в возникновении сквозных процессов и регламентов, каналов коммуникации, выстраивании персональных связей между участниками процессов разного уровня. Появляется роль «функционального заказчика» — т.е. в нашем случае — конкретного представителя бизнеса, который реально заинтересован в результатах работы по «обучению и развитию персонала».

Для того, чтобы оценивать эффективность функции, полезно понимать, на каком этапе своего развития она находится. В этом развитии можно выделить три самостоятельных этапа, для каждого из которых характерен определенный уровень интеграции.

1. Уровень автономной работы в рамках «корпоративной системы обучения и развития». Основной заказчик – сами руководители КСОР. Функциональные заказчики HR и бизнеса, которые были бы «кровно» заинтересованы в результатах обучения и развития, на данном этапе пока не «выращены» (это особенно актуально для средних и крупных компаний). Этот уровень развития функции T&D можно назвать «Учебный центр».
2. Уровень интеграции с «системой управления персоналом». На этом уровне появляются функциональные заказчики из числа руководителей HR. Результаты деятельности востребованы в процессах управления персоналом. Это уровень «HR-партнер».
3. Уровень интеграции с системами ключевых бизнес-процессов. Заказчики – руководители бизнес-подразделений. Результаты работы T&D востребованы в бизнес-процессах. Это уровень «Бизнес-партнер».

Для интеграции процессов «обучения и развития» в деятельность компании требуется время. Выстраивание связей между сотрудниками T&D и других функций, формирование общего понятийного поля, получение результатов совместной работы – все это не происходит одномоментно, и в зависимости от масштабов компании сроки могут исчисляться годами. В средних и крупных компаниях работа на уровне «бизнес-партнера» в лучшем случае начинается через 2,5 — 3 года после «запуска» функции.  При этом, вполне возможно, что в силу разных причин функция может надолго или навсегда остановиться в своем развитии на уровне «Учебного центра».

Для того, чтобы оценить эффективность деятельности по обучению и развитию, руководителю нужно ответить на три вопроса:

1. На каком уровне интеграции находится функция?
2. Какой результат можно ожидать на этом уровне?
3. Как оценивать ее эффективность на этом уровне?

Ответим на эти вопросы применительно к основным направлениям деятельности КСОР – оценке персонала, обучению, развитию (Примечание: под «развитием» понимаем управление индивидуальным развитием сотрудника, в отличие от обучения, направленного на массовые категории сотрудников).

Руководитель сможет определить уровень развития функции по характерным индикаторам, связанным с тем, как ставятся в компании задачи на обучение и как организован процесс их выполнения.

Индикаторы уровня развития функции T&D:

Чем более развернуты процессы обучения и развития, тем больше в них инвестируют свои ресурсы руководители HR (появляются в индикаторах уровня HR-партнер) и бизнеса (появляются на уровне Бизнес-партнер). Инвестицией может быть и бюджет подразделения, направленный на нужную программу обучения, и личное время и интеллектуальный вклад конкретного сотрудника. Чем больше объем инвестиций сотрудников разного уровня в T&D-проекты, тем более зрелая функция T&D.

Чем выше уровень интеграции, тем более значимый результат с точки зрения бизнеса возможен.

 Результаты по уровням интеграции:

Важно, чтобы требования руководства к функции T&D учитывали уровень ее развития. Зачастую перед функцией ставятся задачи, для выполнения которых она еще «не созрела», например, руководитель может ожидать от «Учебного центра» влияния на производительность труда по определенной категории персонала. И наоборот, возможны ситуации заниженных ожиданий, когда хорошо интегрированная функция T&D, работающая на уровне «Бизнес-партнер», рассматривается как инструмент «тонизирования» сотрудников и не более.

На каждом этапе развития функции ее эффективность может оцениваться по-разному, в зависимости от того, кто является функциональным заказчиком.

Оценка эффективности на уровне «Учебный центр» проводится из позиции руководства КСОР, контур ответственности которого – реализация программ обучения и развития в рамках выделенных ресурсов (бюджета). Поэтому подход к оценке эффективности функции на уровне «Учебного центра» заключается в определении того, насколько грамотно используются предоставленные ресурсы, каково соотношение затраченных усилий, средств и полученного результата? Основной вопрос – «насколько умело»?

Оценка эффективности на уровне «HR-партнер» может проводиться уже из позиции руководства HR-блока, контур ответственности которого шире – это вся система работы с персоналом. Основная задача – охватить персонал едиными процедурами и инструментами, обеспечить системность и бесперебойность основных процессов, в том числе «обучения и развития». Поэтому подход к оценке эффективности функции на этом уровне заключается в поиске ответа на вопрос, «насколько системно» реализуются процессы обучения и развития?

Оценка эффективности на уровне «бизнес-партнер» проводится из позиции руководителей бизнес-функций. Фокус их внимания – достижение результата в терминах базового бизнес-процесса. Подход к оценке эффективности функции T&D с точки зрения бизнеса будет заключаться в поиске ответа на вопрос «насколько полезно» обучение для дела?

KPI по уровням интеграции:

Итак, есть несколько наборов показателей, каждый из которых может применяться на соответствующем уровне интеграции функции. Разные наборы – это разные точки зрения на функцию. Руководители T&D зачастую ставят акцент на том, «насколько мы умелые», тогда как руководству HR скорее интересно, «насколько мы системные», а заказчикам от бизнеса – «насколько мы полезные».

Приведенный здесь подход позволяет осмысленно подходить не только к оценке эффективности функции T&D, но и к управлению ее развитием. Наподобие тому, как изменяются требования к растущему человеку, должны меняться и требования первых лиц к эволюционирующей функции. Чтобы получить нужные результаты, руководству нужно набраться терпения и помочь функции вырасти до уровня «бизнес-партнера».

Полезно периодически оценивать уровень зрелости функции, причем понимание текущего уровня нужно формировать не только у первых лиц компании, но и у самих сотрудников T&D, чтобы у тех не было переоценки своих возможностей. Полезно периодически проводить с сотрудниками стратегические сессии, в ходе которых они оценивают степень своей интегрированности в бизнес компании и намечают точки роста по конкретным направлениям деятельности.

Можно управлять развитием функции, ставя для нее KPI, находящиеся в «зоне ближайшего развития». Это будет способствовать формированию связей с надсистемами, изменению фокуса приложения усилий руководства КСОР.

Для обеспечения роста функции полезно реализовывать «интеграционные проекты», основная задача которых – сформировать связи КСОР с надсистемами. К таким проектам могут относиться «формирование экспертного сообщества из числа сотрудников бизнес-подразделений», «обучение работников HR инструментам управления индивидуальным развитием», «обучение руководителей навыкам наставничества» и т.д. Реализация этих проектов способствует «взрослению» функции.

Необходимо целенаправленно формировать среди руководителей HR и бизнеса позицию «заказчика на сервисы T&D». Для этого нужно активно «продвигать» в среде руководителей компании информацию об инструментах обучения и развития. Наличие в компании грамотного функционального заказчика – это ключевое условие формирования эффективной системы обучения и развития персонала.